题记： 都说人生就像一场马拉松，每个人都在自己的人生道路上奔跑，不在乎速度，不追求第一，认认真真走好每一步，就像歌词里唱的：每一步，都算数！
2018年3月集团正式启动了首次管培生项目，经过10多场次的校园招聘，到6月底管培生项目正式开班。一群7月份刚刚毕业的青年，走出象牙塔，带着未脱掉的学生气，走进了翔顺，开始了进入社会的第一份工作。对大家来说周围的一切都是陌生的，陌生的环境、陌生的同事、陌生的工作、陌生的生活状态。开启了他们走出象牙塔的第一场人生的“马拉松”......
一、为什么做管培生的培养项目
每个公司都想招到既有工作经验，又能很好融入公司的人，但这在人才已经是卖方市场的当下越来越难。而管培生作为是一个特殊群体，他们底子好、意愿度高，只要经过系统培育，能够提供平台和成长机会，就会给公司带来不期然的精彩--有个案例是中海曾有个项目，管理人员平均年龄28岁，清一色的“海之子”管培生，这个管理团队曾创造了单体项目销售80亿的奇迹，至今未被打破。除了业绩产出外，管培生对于优化公司人才机构，促进公司人才梯队建设等都有积极的意义。在这种注重内部人才培育已逐步成为共识的大背景下，管培生培养项目在越来越多的公司开花。翔顺近几年进入了高速发展时期，管理人才的稀缺已经凸显，为优化集团人才结构，为翔顺今后5年、10年的高速发展助力，管培生项目提上日程。
二、管培生的“优”计划
优选——识别人才潜力股
选拔对象：国内985、211重点高校17届、18届毕业生。
人才的选拔范围从广东省内延伸至省外，从广东的华南理工大学、华南农业大学、广东工业大学、深圳大学、广州大学等省内知名高校，扩展到山东大学、海南大学、重庆大学、武汉大学等国内知名高校，同时也有来自新南威尔士大学、阿德莱德大学、斯蒂文斯理工大学、西澳大利亚大学、纽卡斯尔大学等国外留学生参与了面试。据人资部招聘专员统计，自3月启动招聘至7月底，共查看简历1066份，电话、微信沟通人数253人，涉及国内外高校83所。面试106人，录用61人，接受offer24人，到岗23人，试用期后留存19人。
甄选流程：层层把关，全面考察应聘者的综合素质。
简历初选环节通过对应聘者的专业背景、学习成绩、学生会社团任职、社会实践等情况分析，选出品学兼优的毕业生；而面试、笔试、评估环节都采用科学、严谨的人才测评手段和工具，从战略思维、分析判断、领导才能、客户服务、沟通协调、学习成长6个维度，对应聘者的事业心、领导力、分析力、学习力、沟通力5个能力素质进行评估分析。
三、优培——规划清晰有的放矢
“培”是管培生项目最为关键的一个环节，提高管培生的培养质量，保证管培生项目的成功，就需要建立一套科学系统的培养体系和方法。学院根据各专业特点，借助我们较为熟悉的70-20-10法则，对管培生项目进行了系统规划：
1、10%的培训
系统的培训，目的有三个：融入公司、活下来、形成团队。
（1）认识和融入。通过公司文化和价值观宣贯，使管培生真正认同公司；通过企业组织结构的介绍，使之初步理解公司战略、流程和制度。
（2）活下来。主要是指软性技能类的培训，如职业化、商务礼仪、沟通、情绪管理、时间管理等，提升管培生的综合素养。这些课程表面上看是通用课程，实际上需要一定的定制化处理，内容要注重与管培生的工作实际结合，注重其行为的养成，特别是针对管培生在实际工作中可能出现的问题开展。
（3）形成团队。通过拓展、月度活动等，磨练管培生的意志，形成团队凝聚力，即使以后分散到工作岗位，仍能抱团取暖、相互扶持，形成情感和智力支持，也为日后形成学习共同体打下基础。
这10%的培训由翔顺学院负责，实施方式通常采用统一班级制、小组制、项目制等，最大程度的增加管培生在集训过程中的体力和智力投入。
2、20%的辅导和反馈
建立良好的导师辅导制，确保导师对管培生负责--做好导师的选育和激励：
（1）选导师：选择有意愿、有能力的导师带教管培生。一般有以下几种担任带教导师的角色：高管、部门业务领导、业务骨干。
（2）育导师：要让带教导师明晰管培生培养的整个体系；了解新生代的特点，学习辅导的技巧；提高管理新生代和带教管培生的能力。
（3）激励和考核：对导师的激励与带教的结果考核相结合，导师的带教效果由所属公司办公室、直属领导及所带管培生共同评价。对计划的制定、计划的执行、关键任务的跟踪与安排、管培生情况的反馈等过程进行考核，同时对培养的结果、效果也进行评价，综合得分再与带教激励挂钩，形成考核激励机制。
3、70%的工作历练
管培生项目培养失败最直接的原因就是管培生陷入到事务性或打杂的事情上，要么能力提升不了，要么很快流失。这主要是工作历练上出现了问题，可以说这块是管培生成长成才的关键，对培训部门来说也是最难把控、最容易出问题的，因为这个过程管培生大都已经进入到工作岗位，培训部门很难实时跟踪。为了避免管培生完全陷入到打杂或事务性工作中去，学院在管培生项目中，借用了国外中小学“档案袋评估”的方式，通过设计个人成长档案来实现。个人成长档案共分四部分：每个阶段有针对性的培养计划、阶段性培养课程（线上线下结合）、每月沟通登记、关键任务评价跟踪和管培生及带教导师的不定期反馈。
个人成长档案的具体内容是：
（1）培养计划：由带教导师完成，在轮岗或定岗开始2周左右，导师要根据管培生特点制定阶段性培养计划，包括明确培养目标、制定培训课程、撰写培训计划、明确培养实施步骤，完成培养辅导后并对整个培养计划进行总结回顾。
（2）阶段性培养课程：学院根据管培生培养进度，安排每月一次的线下培训课程，前期主要为个人综合素质提升，后期开始注重管理技巧、管理工具等管理能力的提升；同时结合翔顺学院线上平台安排专业技能的必修和选修课。
（3）关键任务跟踪：在每一个轮岗或定岗阶段，导师都要给管培生进行关键任务的布置，并明确任务完成预期、对过程进行追踪记录，并对完成结果进行评价。
（4）管培生及带教导师的反馈：通过对管培生的访谈，了解带教导师的辅导情况，并及时与所属办公室进行沟通，保证培养的效果。同时也加强与导师的沟通，掌握管培生每月的表现。并把导师、管培生反馈的信息及时与领导、所在部门及办公室沟通，及时掌握管培生培养的状况。
在70-20-10法则的指导下，对管培生培养项目进行了三个阶段规划。
第1阶段：快速融入
本阶段主要是入职集中培训1周，让管培生了解集团产业结构、企业文化、部分规章制度；了解整个管培生培养体系的时间、内容安排，了解轮岗阶段大致掌握的专业知识；清晰管培生培养期间的相关规定和要求；理解管培生培养的晋升和淘汰机制等。
第2阶段：轮岗锻炼阶段
结束第一阶段的培训后，接下来是轮岗锻炼培养。
第3阶段：定岗定向培养
根据公司战略发展需要和管理培训生前两个阶段培训实践与考核情况，结合个人研究专长、特点和职业发展志向，接下来会安排为期半年至1年的定岗培养，着力锻炼和提高他们开展管理和独立处理业务的能力。
优管--制度保障管理深入
为保障管培生项目的有效推进，学院特制定了《管理培训生导师管理办法》和《管理培训生考评及淘汰管理办法》两份制度。
管培生在岗位学习阶段，要按照导师的培养计划，完成导师交代的任务，每月导师会对管培生进行月度考核评价，一个阶段结束会进行岗位评价，整个2年期的培养期结束后，管培生会进行述职汇报，会对管培生进行综合性评价，评价的结果将直接关系到是否合格，是否能晋升至管理层级。
在2年培养期间，管培生都有导师的全面辅导。导师一般为学历较高、有较强经营管理能力的部门经理或业务骨干，他们会根据培训要求，传授经营管理经验，实施阶段性培训指导、考核和反馈，安排关键任务实习，给予挑战性的工作锻炼。并及时给管培生进行思想、业务、知识和技能的指导和帮助，提高管培生的专业素养和基本素质。
不知不觉中，管培生的系列培养计划已实施5个月了，在这段日子里，大家每天都重复着平凡而又琐碎的工作，在这其中，可能有过不开心、有过埋怨、有过牢骚，但更多的是让大家懂得了真诚和责任。最后我们来一起看看他们的回忆和总结。
顾宝怡：翔顺集团对管培生项目的重视程度。从启动仪式上各位领导的发言，到参与这个项目的所有同事，在用言语和行动展示出他们对管培生项目的态度：“我们，是认真的”。努力培养一批高水平的储备人才，翔顺在行动中。在这样的背景和机遇之下，虽然未来充满挑战和压力，但也意味着，机遇就在前方。
何勇：生分的城市，陌生的工作，素未谋面的人，佶屈聱牙的语言以及来自我内心的无措。我不断的去学习，来掩盖这份情绪，同时不断的熟络着周围的人。“你明不明？”“你知吗？”这些燕姐的声音就在办公室不断回响。在学术知识的传导之中，却时不时携带着“你今天看起来好困啊”、“你嗓子怎么了，这有胖大海，吃两粒就好了”等温暖的关心，我第一次感觉到这般重视物质，利益至上的社会中，居然在短短的轮岗时间中，产生关心的羁绊。让陌生不再陌生，让他乡之客知道月亮的温暖。
